1、商业模式案例——海尔品牌创新 海尔久已实行的缝隙战略源自于毛泽东兵法：在总体战略上处劣势、防御、内线作战的部队，可以而且必须力争在局部战役、战斗上造成优势，实施进攻，变为外线作战。今天，海尔冰箱在美国的日益旺销这一案例，正是兵战战法转用商战的一个经典版本。
2、在罗列零库存的具体难点和代价之前，让我们再理性和全面地审视零库存企业的典型案例：丰田汽车装配线确实可以做到生产环节的零库存，但除了本身先进有效的管理手段和方式之外，它的上百家零配件供应商不是将配套厂设在其周围，就是有原材料仓库安排在丰田厂的四周，零库存是基于“零”距离供应之上的。
3、案例三：优衣库的“零库存”秘密武器优衣库作为快时尚界的佼佼者，通过大数据分析，精准掌握市场动态与消费者需求，实现了近乎“零库存”的高效运营。从销售数据到联合活动计划，大数据技术为优衣库提供了强大的支持，确保了品牌在竞争中的领先地位。
4、年，梁荣华意识到网上卖产品是趋势，于是决定让网销的重心从网上招揽业务转向网上直接售卖产品，从而形成接近零库存的以销定产的模式。 网络平台的推广，不仅为公司带来了大订单，也让公司走向了国际化。
5、SPD系统也是一种实现安全用药的有效手段。以大SPD系统实现创新模式，实现零库存。信息化管理、方便定药、快速收货。网络传递信息，自动补货计划，接收电子收货单，快速检索订单。减少低端物流人员，专注于药学服务，专注于护理服务，提升医疗管理水平。无人员管理压力，无盘点、请领压力，减轻财务、作业负担。
1、体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。在VMI系统中，核心企业即可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，而当在下游时它又即可以是供应链的中间环节，也可以在供应链的末端。
2、在当前商业环境中，为了优化库存成本和整合供应链资源，越来越多的企业开始采纳供应商管理库存（VMI）这一创新模式。特别是在零售领域，零售商曾深受“长鞭效应”困扰，他们以往独自管理库存，承担高额成本。
3、VMI 实施：零库存的实践优势 美的中流传着一句话：宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。由于没 有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态，美的一直在追求最大限度的零库存。
4、VMI将库存存放到供应商或第三方物流处，看似减少了自身库存和资金占压，但实际上并未降低供应成本。VMI的真正价值在于将库存转移到便于快速应对需求变化的地方，从而减少库存储备。因此，除非VMI能够实现快速、准确的需求反应，否则无法实质性地降低成本。
5、国际上已经有很多发达过的制造业在使用VMI，尤其是日本的企业，由供应商代管库存，费用支出方面则是用了多少就给多少钱，节约场地用于它用，固定资产的充分理由，人员配备的减少等等对企业的资金链有着缓解作用，还可以逐渐是自己仓库内的呆货逐渐减少。最终达到企业零库存管理的目的。
6、形成真正的供应链合作关系。长期来看，它有助于更有效的促销策略、新品引入，以及终端销售量的增长。总的来说，VMI通过优化库存管理、提升服务水平和效率，不仅减少了缺货，还促进了供应链成员之间的协同合作，为所有参与者带来了实实在在的利益。这样的系统推动了供应链的长远发展和优化。
在苏宁供应链模式案例分析中，我们深入探讨了苏宁的供应链管理。以下是详细内容：实战：构建新型零供关系 案例一：携手美的联合办公 苏宁与供应商的合作关系是建立在共同理解和把握用户需求的基础上。
自苏宁供应链金融平台上线以来，针对供应商与苏宁合作流程的各个环节，成功为苏宁上下游各类供应商提供票据贴现、单据融资、库存融资等融资服务，规模达数百亿元。
传统供应链金融模式与“互联网+”供应链金融模式对比 传统的供应链金融是指，在对供应链上企业之间的业务交易分析的基础上，对供应链中的中小企业提供授信支持及其他结算、 理财等金融服务，在服务过程中风险通过授信企业与核心企业的关系以及物流监管企业的存货质押来控制。
张近东表示，苏宁旨在建立“e连锁”模式，以实现与供应商和市场信息的对接，在进货、销售、库存、售后服务等环节实现以客户为中心的协同效应。而为了进一步清晰与供应商之间的业务模式对接，苏宁电器简化了返利模式，这种调整是为了尽量做到销售与利润形成一对一关系。
1、关键时刻，方洪波等美的高层达成一致， 将之前建立多年并稳定运行的数字化系统直接推倒重建 ，历时三年重构了美的的所有流程、IT系统、数据标准，美的的数字化转型正式进入了0阶段。
2、数字化转型的核心在于两个关键方面：一是降低成本，二是提升质量。首先，降低成本意味着企业通过数字化转型，寻求减少不必要的财务和管理成本，优化支出，消除日常运营中的浪费。其次，提质则是指通过数字化手段改进产品研发、生产流程、品质管理和运维，以提升企业的整体竞争力和管理水平。
3、数字化转型是一个充满挑战和机遇的过程，而发挥企业内生动力则是确保这一转型取得成功的关键。通过创造积极的数字化文化、赋权和参与、提供持续学习机会、充分沟通和解释，以及奖励和认可等方式，企业能够激发员工的潜能，使他们成为数字化转型的积极推动者。